大家好，关于创业初期如何管理公司很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于创业初期如何管理公司工作的知识，希望对各位有所帮助！
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第一次创业应该如何开始呢？
本人工作18年，有连续创业经验；这个问题简单来讲：
1）定位“卖货”的创业——批发或者零售，需要具备以下一种或者多种条件才能事半功倍：
a）你有某个行业的优质客户群；
b）你有某个行业的优质供应链。
以上两条具备一条或者都具备，创业就简单点；
如果都不具备，试错成本就比较贵了。
2）定位“卖服务”的创业——金融中介、房产中介等中介业务，程序设计、广告设计等技术类业务，需要具备以下一种或者多种条件也能事倍功半：
a）你有要从事行业的优质客户群；
b）你有一大批愿意跟你干的敢死队式的技术员；
c）你自己是技术大咖；
以上具备一条或者都具备，创业就简单点；
如果都不具备，建议去上班吧，时机还不成熟。
创业时应如何带领一个初创团队？
初创公司团队，客户量压力、收入压力、管理经验技能压力等，老鬼感同身受，直接说干货——
一、管理制度与激励制度宜简不宜繁，且必须无条件实施！
企业初创，别听大师、专家瞎掰呼！别搞高大上的东西！（哦！如果您有大资本的支撑而不在乎，那下面不用看！）
管理制度、激励制度简洁明了是关键！请不要挖空心思去想你的激励制度里面是否有漏洞会被业务员钻！只要你的制度能够保证对员工的激励，保证制度产生效果产生收入后，企业是赚钱的，那么，别怕有人钻空子！怕员工挣多了，那就是怕企业死的慢！
制度写明的，必须第一时间兑现！别弄那种几个月以后再分期分批发放的东西！员工不是你的家人！他也因为你是新公司而内心不安定，你太苛刻，会造成团队不稳的！
二、初创团队的管理者，不是真正意义管理者，而是足球队长，你也要上场踢球！
马云、柳传志、李嘉诚、董明珠、马化腾……就连这些超级企业一把手，初创企业时，都是跑在一线的！
因此，初创企业，不仅要指导团队，更要上场踢球！而且还要是主力核心！
有人说我不擅长跑市场，那请你最好有一个能跑市场的合伙人吧！
三、各种形式的及时激励，是初创阶段必须做的
虽然初创企业尽量寻找志同道合者进入企业是最理想的，但是，这只是理想而已。哪有那么多这样的优秀之人都让你遇到？遇到了，也不见得你能弄进企业的。
因此，各种形式的激励、鼓励是必须要做的。
晨会、总结会是非常有必要的，及时传达最近阶段的甚至发生在昨天的好消息、业务进度是必须要做的！这会一点点强化大家的信心。
画饼的事情，也是要做的！
对于每个员工点点滴滴的进步、成绩、优点的及时表扬、肯定、赞美甚至是奖励，都是要做的！
四、明确的业绩目标设定与推动
这是企业，不是团伙！业绩目标的制定是必须的！
有人会说，初创阶段目标计划太难设定，一切都是新的，没有任何参照……
这其实根本不是问题！退一万步讲，初期的目标可以按照每个月至少应该与多少个客户建立必要关系，与至少多少客户谈成合作来设计制定吧！——别说这个指标太模糊不好衡量！刚才说了，领导本身就是足球队长！你不定期的与业务员做做协同拜访，还能不知道业务员给你反馈的信息真假吗？！
别总想着当大爷！初创阶段老板要付出的脑力体力是超强的！
五、不揉沙子，不养闲人、不容忍破坏团队士气的人存在是无条件要重视的
初创团队，本身稳定性就差，士气的提升本来就艰难。因此，团队中，消极分子、破坏性言论、行为觉不允许存在。任何的纵容都可能对企业是毁灭性的。
针对此现象，第一步沟通。不改，请不要容忍，请其离开！
即使业务能力非常强的人也同等对待。因为越是能力强业务量大的人，其言行破坏力越大！
六、培训、分享非常关键
并非是让企业弄个培训部出来！1，老板作为足球队长亲自上阵就好。不需要你多会讲，需要的是分享实战，针对各种问题给大家提供思路。2，请团队中优秀者针对一些问题做分享。
培训分享的过程，不单单是为了业务的提升，还会衍生出一个功能——增强团队凝聚力与信心。
好，先说这么多，还有很多，手机码字太难。以后老鬼robotlaohao继续分享！
为思考此问题的创业者们点赞！
也祝愿正在创业自己计划创业的朋友们未来会更好！为你们点赞！
创业初期应该怎么做？
现在的商业环境已经处于全民皆商的时代了，大多数的创业者都已经过上了夹缝中求生存的日子。创业维艰，创业初期是最重要的阶段，是整个项目从0到1的时候，如果一直无法突破从0到1，那么创业之路也就止步于此了
创业初期应该怎么做，要看做什么项目，目前来看，我们看到的创业项目通常分为两种：
第一种是综合性、平台性的大项目，这种项目一般是模式上的创新，深层的挖掘全民性的长尾需求，并且需要引导和培养用户习惯，好比生鲜电商、网约车这样的性质，这样的项目不是随随便便抓个创业者就能做的，因为太烧钱了，所以这样的项目基本上在初期最重要的就是准备足够的资金，一般我们看到的这种项目，背后都会有大金主；
第二种是垂直性的，满足小众需求的精益项目，深耕垂直用户的刚性需求，这种项目是我们比较常见的，也是目前创业者们比较偏爱的创业方向，那么这样的项目在创业初期应该做什么。
把握一个原则----精益创业。对于初创期而言精益创业重点在于以最小的成本得到你想得到的结果
1.设计项目原型。从创业者能做到的范围内，设计商业模式、盈利模式；确定目标受众、市场范围；设计产品原型、用户画像；这些事情创业者一个人就能初步完成；
2.以最节约成本的方式进行小范围市场验证。创业者设计的商业模式、盈利模式、受众群体等一系列项目元素必须具备项目开展的可行性，具备可行性的标准即是市场验证，所以创业者一定要在项目正式启动前，去验证你的商业模式是否行得通，说的明白点就是你的产品或服务有没有人买单。这个过程就是我们常说的试错过程，创业必淌坑，我们几乎无法避免淌坑，但可以尽可能的减少淌坑的成本。在完成这个阶段之前，不要轻易地搭班子，否则后期现金流掉链子可不是开玩笑的事。
3.当项目被验证可行的时候，创业者要做的并不是马上热火朝天的组建团队开干，而是对项目发展进行阶段性规划，规划内容包括产品或服务的开发及更新阶段、现金流的使用计划、资金回笼周期规划、资本运作规划等等，视项目不同而产生不同的规划内容。
4.这个时候创业者可以根据规划的内容进行阶段性的工作安排了，要知道到这个阶段为止，上述的工作都应该是项目的创始人一个人就能搞定的，这个时候你的资金还在兜里，现金流充足，所以下一步至少不会因为现金流吃紧而中断项目。搭班子也要注意控制成本，一般的项目在这个阶段，团队成员控制在3-5个人较为合理，并且最好以合伙人的形式搭班子，这是初期保证充足现金流不错的一个方法。这个时候团队建设就比较重要了，要走心、要价值观契合、要情商高。创始团队必须以最快的速度将项目做成型，在目前的形势来看，判断项目是否成型的标准大概两种，一是用户体量，二是盈利能力。
5.如果说项目已经具备了预期的盈利能力或者预期的用户体量，创业者即可以进行下一阶段，也就是资本运作阶段了，因为项目光有用户量，或者光有初期的盈利，是绝对不足以满足现金流的平衡或者规模的扩张的。创业初期的资本运作即是进行种子或者天使融资，有钱的可以跳过种子轮，融资需要准备的东西就多了，加之目前资本回归理性，所以创业者千万不要把希望全部寄托在资本身上，也不要在融资的事情上花费太多人力、财力及时间成本。
6.很多创业者融不到资，现金流断掉，也就止步于创业初期。但是也有很多幸运的项目得到资本的青睐，不论是投资机构还是私人投资，如果项目有幸拿到一笔资金，一定要慎之又慎的去花这笔钱，要做好一切预见性与不可预见的规划，对于很多项目而言，融到资才是真正的开始，而有很多创业者确恰恰本末倒置。
即使是融到资，也要把握精益创业的原则，控制成本，保证现金流是重中之重，尤其注意控制团队规模和实际效益不高的支出。
新成立了一家小公司，只有五六个人，作为创始人，如何来管理这个小公司？
看完题主的这个情形，其实本人深有体会，
其实不少企业都是“起于毫末”，一步步走上舞台的中央。
最初的时候只有五六个人，也合乎创业公司的小规模。
要从管理学上管理这个公司，还需从“规矩”二字着手，有完善的财务和福利制度，同时也要确保有一个“主心骨”，助力小公司开疆拓土、不断成长。
以下是我针对题目的解读，希望我的回答能为题主答疑解惑、提供帮助。
一、规矩制定不可免规模再小的公司，也是一家公司，也就要有作为一家公司所必备的规章制度。
这是公司安身立命的基础，虽然只有五六个人，也要悉数在场协定，制定一个科学合理、人性可行的规矩。
创业之初的我们刚好便是六人，当时我就找了个时间让大家都绕着圆桌坐了一圈，然后大家就开始一条条地协定规矩，这些规矩做到简明有效、使人信服即可，并不需要太复杂、太多，执行起来也比较有效率。
毕竟被认为最具刚性的美国宪法，尽管主干部分并未增删，在两百多年间亦增加了二十七条修正案，我们所制定的规矩也可以根据实况去增删、修改。
执行规矩务必要奖惩分明、赏罚有度，否则之前所做的一切都不过是白搭，某种意义上“执法”比“定法”更考验公司。
起初的时候我们都按照规定，每个人都按时到岗、开展工作，到了下午则是按时下班。由于做得比较粗糙，再加上人数的限制，有稍大的单子我们若要按时完成，恐怕都得加班好一会。
而我们团队的一个男生，因昨天加班，翌日便没有及时到岗，第一次我们也没有严加管制，就罚他今晚请大家吃宵夜。后来他隔三差五地迟到，他也主动地给我们些“小恩小惠”，但我意识到这样下去会有恶劣的影响。
于是我又和大家谈了谈，也算是“整肃朝纲”，该罚得绝不手软，果然有了立竿见影的效果。
二、财务、福利两手抓团队只有五六人，那么每个人都不能只是一个工作，往往都是身兼数职。
做好财务，有限资源才能最大化使用，我坚信着这一点，因此我六人组里的一位便是会计专业出身，她同时兼有财务和人事的工作，其实责任不可谓十分重大。
当时便有成员质疑过，只有这么六个人，财务进出几乎透明，财务和人事真的有必要吗？
可以肯定的说，其实这十分有必要，试看有多少创业公司都是平地而起，它们之所以消亡便是因为财务的管控缺失，更多的分歧、矛盾也便从中而来，只要外部一个小小的冲击，它们便从内部彻底瓦解得四分五裂。
既为公司，当具备应有的公司福利，即便是自己稍稍委屈些，也要把该有的都做好，“五险一金”也要开始做起，从此便是正规的推进。
除去早就签下的劳动合同外，有了这些福利制度，团队的成员也可以更少去些后顾之忧，舒适安然地投入工作。
有财务和福利两手抓，那么公司的基调就会逐渐和缓，正是培养好公司气氛，打造好公司文化的时机，此时若能形成团结稳定的公司环境，那对于长远的未来发展都颇有助益。
那时的我们亲密无间，直至今天依旧是一般无二，我们曾共同度过艰难的一段岁月，而这成为了我们公司的情感基石。
三、以“主心骨”为核心越是小的团队，越是容易“群龙无首”，于是便需要一个强人来作为“主心骨”，他将是最为重要的团队核心。
1999年，与马云一起创业的一共是17个人，加上马云自己共18个人，也就是常说的阿里巴巴创业“十八罗汉”。当时阿里巴巴团队的“主心骨”便是马云，可以说若无马云，便无后来的阿里。
优秀的舵手带领团队航向成功的彼岸，而一群各自为政的海员则难以抵抗市场的惊涛骇浪。
我的公司只有马云创业之初团队规模的一半，六个人其实平日里还是颇为信任我，我也没有推托地成为了团队工作的核心。
马云给最初的“十八罗汉”，总共是30%的股份，在如今看来着实是不可思议。
若是能擅长激励技巧，三五之众，可抵千军，是丝毫不夸张的。
倒不是“画大饼”，我和另外五个成员对于未来都有着畅想，所以我也愿用股份这种看似虚幻的收益给予他们许诺。如果我们公司将来能够在该行业、该领域有更多的成就，那我们这批初代的“元老”自然功不可没，一切的收益都有他们的一份。
在我将这个消息告诉他们的时候，他们虽然没有夸张地士气大振，但也受到了不小的激励。
小公司必然是人治为主、辅以规矩，但如股份在内的事物作为激励，只有五六人的团队依旧可以爆发出不可小觑的力量。
以上三点是个人对于管理小公司的理解，一个小公司便是大公司的缩影，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，已是蕴含着管理学的大智慧。制定好规矩、把握好财务和福利、以“主心骨”为核心，这只是治理的开始，具体情形还需从实际出发，像一个真正的公司那样科学管理。
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