大家好，我是微三云海象。
最佳答案：SaaS账号
一个正在互联网创业的年轻人。
当下线上流量红利见顶，企业进入了存量时代，因此若想保持增长，精细化运营则必不可少。
要做成一家成功的SaaS企业，除销售能力以外，还必须具备另外的几项不可或缺的能力。
比如：
定价能力；
市场能力；
销售能力；
伙伴能力；
客成能力；
财务能力。
这6个能力，是一家SaaS企业必须具备的能力结构
。
如果你是一家原生SaaS创业公司，可能这6力模型还容易理解。但如果你是从软件转型而来，或者招聘的主要员工来自非原生SaaS公司的话；那就很容易发现：这6个能力跟你以前做其它ToB业务所需能力，几乎没有一个是相同的。
ToB的业务逻辑是报价到收款（quote to cash），显然SaaS这种订阅业务没这么简单，所以就需要转型。
而
向SaaS模式转型，其实就是能力的转型或重构。
如果能力模型不对，既跑不快、也跑不远。
01.定价能力
大部分SaaS公司都是使用软件的定价方式，即按照功能多少、多强来给软件定价。
软件可以这样定，哪怕客户只使用几个功能，那也得把整个软件打包全部都买下来。所以软件在客户心中就留下了大而不当的印象，性价比太低。也就是不值。
而SaaS是服务，而服务的价值是按照服务结果来衡量的，与你的产品功能多少、多强都没什么关系。如果你像软件那样按照功能多少、能力大小来给SaaS定价，显然客户不会买账。
按照交付给客户的价值大小定价，是SaaS定价最合理的方式
。无论是用户数，还是更高阶的版本，其实反映的也还是价值的大小。本质上，
在一个非垄断性的买方市场，SaaS的定价权在客户，而不是服务商。
价值定价的难度在于价值的量化。实际上，所谓的价值是客户的感知价值，而探询价值有很多方法和机会，比如客户验证。
其实在功能上、能力上制造不同价格版本，故意限制客户的使用，对于SaaS来说，是一种愚蠢的做法。
而聪明的做法是，在SaaS更低的边际成本下，
让客户占更多便宜。
02.市场能力
市场存在的意义，相当于一个销售机会的制造工厂
。主要市场内容基本相同，即：
产品营销（prodmkt），包括定位、信息传递、高价值内容、销售工具和培训、PR支持等。需求生成（demandgen），负责创造机会、促进销售。企业传播（corpcomm），负责沟通，品牌，公共关系和企业层面的信息传递。SDR，这是SaaS特有的内容。SDR作为机会制造工厂的输出（线索），所以放在市场部更好考核。虽然内容还是这些内容，但
对于SaaS业务来说，优先级和权重是很有讲究的
。
03.伙伴能力
靠“代理商”，SaaS业务是做不好的。
代理商与partner的不同，一个是帮着卖东西；一个是向客户提供专业服务
。伙伴服务有多专业呢？大部分要比平台厂商更专业，尤其是在各个细分行业或领域。不信你看Salesforce的伙伴，不乏“四大”、埃森哲那样的专业服务机构。
二者的另一个不同是，代理商要与平台厂商分润；而伙伴除了拿代理佣金外，自己创造更多的专业服务收入。
在软件时代，这都不是问题。但对于SaaS这种订阅业务，这会导致两个问题：因为分配问题可能导致代理商分手，所以需要真金白银的“激励”。同时，客户的持续使用或续费会有非常大的差别，这是卖东西和提供PS的不同结果。
04.销售能力
我们知道，ToB的销售形式主要分为两种：产品销售和服务销售，比如软件销售和XaaS销售。相应地，销售模式分为产品销售模式和订阅销售模式。
目前SaaS行业大多用错了销售模式，即用销售软件的方式去销售，去销售SaaS。实际上，
软件销售能力的增强，对于SaaS的服务销售能力是有害的
。
这让销售成为SaaS公司最大的经营堵点。
所谓订阅销售，就是关于销售订阅业务的方式、方法、流程和实践。所谓订阅业务就是“即服务”（XaaS）类业务，比如SaaS。
服务类业务的交易标准，是服务结果的好坏，而不是服务所用的工具和形式
。
05.客户成功能力
客户成功是目前国内SaaS公司最为纠结的一件事。
至少口头上已经没人再说CS没用，那样会被认为对客户成功很外行。但是实际上，国内的CS走了一个冲高回落的曲线。即不管目前是什么阶段，都毫无例外向海外标准看齐，照搬照抄海外成熟SaaS企业的全套理念和标准。
实际上，海外CS除了解决留存问题外，更重要的是增加销售，或者说CS的业绩主要体现在后者。
而国内情况不同，只要能减缓客户的流失问题，就能保证SaaS业务模式能够成立。
无论是CSM的数量配置，还是留存和增购策略，都
离不开CS有效方法和增效工具
。
比如在海外CS已经普及的生产力工具-数字采用平台DAP（DigitalAdoptionPlatform），国内CS应用基本是空白，而是靠招聘大量水平参差不齐的CSM来应对。
06.财务能力
在一次为期3天的SaaS商业化培训中，客户又特别增加了半天时间：与公司CFO和财务负责人交流。
该公司的财务负责人均来自国际化企业，他们对国际通用的会计准则非常熟悉。但是对于SaaS企业的收入确认、哪些收入是订阅收入、多年合同如何计算收入、SaaS指标的财务计算、如何拆分OP+SaaS项目、如何预测营收，以及如何向投资人解释“亏损”等问题，不是特别清楚。
最后，他们还提出海外运营的税务问题。
的确，这些问题不清楚，根本没法发挥资本和收益在经营中的重要作用。看来，SaaS公司财务也需要向订阅业务模式转型，包括重新实施现有的财务系统，以支持SaaS的会计业务。
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扩展资料：
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