文|黄小妹 来源|风财讯
2020年6月30日下午，万科董事会换届获得股东大会通过，宝能退出，大股东深圳地铁与万科管理层君席位旗鼓相当，延续了上一届的平衡局面。
万科新一届董事会班底中，大股东深圳地铁仍保留3个席位，分别为深圳地铁董事长辛杰、总经理唐绍杰、副总经理李强强。万科管理层同样拥有三个席位，分别是郁亮、祝九胜、王海武。独立董事候选人仍为4人，张懿宸、康典、刘姝威、吴嘉宁，中信资本控股有限公司董事长兼首席执行官张懿宸接替李强成为新一届独立董事。外部董事同样还是1人，由深圳市资本运营集团有限公司董事长胡国斌接替原深圳市赛格集团有限公司董事长孙盛典。
三年前，王石卸任，郁亮接棒，深铁入主，宝能孤立。三年后，宝能退出，深铁信守“四个支持”承诺，郁亮执掌3年，旷日持久的股权之争落下帷幕。36岁的万科，在一场狂风暴雨洗礼后迎来新的时代。
三年六词
站在三年的这个临界点，郁亮在股东大会上道出了挑战、压力与成果，颇有忆苦思甜的味道。
郁亮表示：“三年前，从王石手上接过重担后曾说过感恩和感谢、责任和压力、信心和勇气，如今这6个词依然能概括当下的心情。”
的确，在经历与宝能的股权争夺战后，万科消耗不少体力。郁亮认为，宝万之争对万科团队的稳定性造成了影响。在他看来，如今公司终于迎来相对稳定的股权结构，希望不负王石当年创立企业的初心，
把万科做成基业长青的百年老店
。
郁亮坦言，自己三年来的工作充满挑战，除了宝万之争，行业的压力也是另一方面——现在房地产行业已经来到了管理红利时代。此外，从内部来看万科自身来到了一个重要的变革时期，要解决变革和业务之间的平衡问题。”
对于担任董事会主席三年来的感想，郁亮提到：“对于我来说，信任是最大的动力，危机感是最强的驱动力，合伙奋斗是最好的过程。”
这最好的奋斗过程，有压力、有挑战，但郁亮对万科取得的成果表示满意：在过去三年万科业绩保持了一贯的稳健增长态势，形成了住宅服务、商企服务、城市服务的“三驾马车”模式，TOD、城市更新、物流、长租公寓等业务也各有亮点，万科管理团队也保持了稳定。
一组数据可以作证。据统计，2017年至2019年，万科销售额从2016年的3648亿元增长至2019年的6308亿元，累计增长73%；营业收入从2405亿增长至3679亿元，累计增长53%；归母净利润从2016年的210亿元增长至2019年的389亿元，累计增长85%；分红从87亿元增加至118亿元，累计增长36%；全面摊薄的净资产收益率（ROE）从18.5%提升至20.7%，提高了2.2个百分点。
郁亮认为，上述成果主要得益于两点：一是事业合伙人机制让全体万科人能始终保持对万科事业的激情和使命感，也是自己信心和勇气的来源；二是一直坚持的企业“免疫力”建设，回顾万科36年发展历程，每次危机过后，万科都获得了发展的机会，靠的就是“免疫力”。
郁亮进一步解释“免疫力”：要提升“免疫力”，一方面要提供好产品、好服务，有客户信任才有万科的未来。另一方面是“现金为王、手有余粮”，万科始终追求有利润的收入和有现金流的利润，保持行业最高的信用评级，这样才可以获得更多发展和转型机会。
宝能退出、与深铁合作的明媚时光
三年前的今天，郁亮接棒王石，宝能虽未进入董事会，但仍居于第二大股东之位，以及新晋大股东深圳地铁。市场均为郁亮捏把汗，如何确保万科股权机构稳定，能否适应深圳地铁的进入。
三年后，告别阴郁，迎来亮光。
从结果来看，宝能持有的股份比例由2017年的25.4%一路降低，截至万科2020年一季报，钜盛华持有128,968,966股，占比仅1.14%。股权之争落幕。万科股权结果相对稳定，利好。
另外，深圳地铁在过去三年严格履行了“四个支持”的承诺，以管资本而非管企业的方式行使大股东职责。三年间未派任何人员来公司，未参与或干预企业经营管理，对万科管理团队也给予了信任和支持。即使深铁管理层出现变化，也并未改变其对万科的承诺。
股东大会上，深圳地铁现任董事长辛杰表示，将秉承对万科的“四个支持”承诺，并全面支持万科发展，不干预万科自主经营。他还对万科过去三年的表现给予了高度评价，认为万科是世界一流的市场化企业，相信在郁亮的带领下，万科管理团队能披荆斩棘，更好地回报股东。
郁亮对于万科目前取得的结果，亦是颇为满意：万科迎来了相对稳定的股权结构，深圳地铁作为大股东，支持万科的混合所有制和事业合伙人机制，为万科经营管理创造一个良好发展的环境，应该感恩和感谢所有股东以及帮助过万科的人。
郁亮执掌万科的1095天，有压力、有挑战，亦有成果。不过，凡是过往皆为序章，下一个三年，郁亮又将带领万科走向何方？万科版故事又将如何呈现，是市场对万科新时代的期待，亦是万科下一阶段的新征程。
以下是万科2019年股东大会现场问答实录：
提问一：
请教深圳地铁候选领导三个小问题，第一，三年前深圳地铁对万科提出“四个支持”，不知道现在这个态度是不是会有一个延续？第二，最近深圳地铁和万科就成立合资公司有一个备忘录，请教一下关于未来万科一直提的轨道+物业这块未来是怎样一个合作方式和发展展望？第三，我们深圳地铁对万科有没有设考核指标，如果有的话是什么情况？谢谢各位领导！
深圳地铁集团董事长辛杰：
感谢这位股东，感谢所有的股东对万科的支持。万科是我本人也是我们地铁集团尊敬的企业。刚才股东提出了三个问题，我依次回答。
第一个问题，三年来的实践充分证明,对地铁集团来说，三年前投资万科，是市委市政府的正确决策。这三年，作为万科的股东，也倒逼我们地铁集团进行企业现代化企业制度等系列改革，我们2019年叫深化管理年，今年叫管理提升年，明年我们还是要抓管理。在改革基础上，我们希望做一个万科合格的股东，跟中小股东一起来支持万科的发展。因此，我们不但要秉承对万科的“四个支持”承诺（即支持万科的混合所有制结构，支持万科的城乡建设与生活服务商战略，支持万科的事业合伙人机制，支持万科管理团队按照既定战略目标实施运营和管理，深化“轨道+物业”发展模式），未来我们还要全面的支持万科的发展。这个全面指的是全过程和地铁全员支持。
第二个，关于深铁与万科的合资公司。合资公司成立的恰到好处，地铁集团通过调整，成为全国首家“三铁合一”地铁集团。我们现在有国铁未来400公里的建设任务，城际铁路方面，昨天（6月29日），穗莞深城际机场至前海段开工，这是我市首条自主建设的城际铁路，未来我们的城际铁路建设总里程将达到580公里。下半年，在抓好疫情常态化防控的基础上，深铁集团还将推动深汕、深惠、深大、龙大、穗莞深前海至皇岗口岸段等5条国铁和城际铁路的开工建设。2020年也是地铁新线的“开通季”，今年将开通运营7条地铁线段107公里。
地铁集团作为“三铁合一”的集团，未来与万科合作的合资公司将会秉持市场化、法制化的原则一起，探索沿线开发、沿线的“轨道+物业”和站城开发。
万科是世界一流的，我到地铁就跟同志们交流，未来跟合作伙伴一定是最优化的合作，不是第一，就是唯一。现在万科在行业上是翘楚、是第一，也是很多企业尤其地产企业学习的榜样，所以我们的合作是永恒的，这一点请各位股东放心。
当然我作为地铁公司的董事长，我也是一个项目的营销者，会不断地为地铁公司获取资源，也为万科公司共同的获取有价值资源来回报各位股东。说句心里话，万科公司挣100块钱，我们地铁公司也能分现在是27.91，既利于万科的发展，也利于我们地铁的发展，何乐而不为？所以我们会把合资公司做实、做强、做大。
第三，考核的问题。万科是一个非常成熟的企业，是高度市场化的企业，同时坚持混合所有制和事业合伙人机制，使得合伙人的利益和我们股东利益是一致的。因此对于我们股东来讲，就按照市场规则、按照上市公司规则，我们不干预，非常支持万科的团队。深铁以前对万科有“四个支持”，不仅要继续秉承，我们还要全面的支持，要支持万科的文化、支持万科的团队，这样也能更好回报我们的股东，所以这些方面大家大可放心。我从20多岁开始从事经营，一直以来，到地铁之前我一直是一个市场化经营者，对一个经营者来讲，不应该盯住一个指标，应该跳出指标来做经营，完成上级的指标只是一个基本的动作，对我来讲感觉到只有60分，在不断随着市场变化寻找商机，这才是最好的经营者。郁主席带领的团队在行业内也是在市场中拼搏出来的，我们也相信在郁主席带领下，这个团队能披荆斩棘，能更好回报我们的股东。我回答到这里，谢谢大家！
提问二：请问郁总，过往三年您作为董事会主席带领万科有些什么样的感想，觉得做的怎么样？谢谢！
郁亮：
三年前我从王石主席手上接过这份重担，我当时说了6个词，感恩和感谢、责任和压力、信心和勇气。三年过去了，这6个词依然能概括我当下的心情。
三年前万科股权结构还没有稳定，三年来在股东跟社会方方面面的信任和支持下，我们迎来了相对稳定的股权结构，尤其深圳地铁作为大股东坚决支持万科的混合所有制机制，支持我们的事业合伙人机制，为万科经营管理创造了非常好的发展环境，所以首先应该感恩和感谢所有股东以及帮助过万科的人。
过去三年挑战确实挺大，一方面我们要尽量减少旷日持久的股权事件对万科经营管理、团队稳定所产生的影响；另一方面，房地产行业的白银时代特征日趋明显，行业高歌猛进的时代正在远去，行业发展的决定性因素，从土地红利到金融红利，现在到了管理红利时代。
过去评价地产企业很简单，第一阶段看有多少土地储备，根据土地多少定公司价值，这个时代已经结束了。第二阶段金融红利，一个企业既要走得快又要走得稳，在金融安排、杠杆选择、金融工具选择方面要把握好。今天房地产行业来到管理红利时代，就是应该向制造业学习。市场发生变化，战略要跟着变化，同时还要管理精细化。同时，我们还面临自身重要变革期，如何解决好眼前业绩和长期变革的平衡问题，都是摆在我面前的责任和压力。
欣慰的是，三年过去，万科管理团队基本保持了稳定，业绩也保持了一贯的稳健增长，各项业务也有一些新的亮点。
在开发业务方面我们现在有两个重点关注方向，一个是TOD。一个城市的骨架靠轨道支撑着，今天所有城市都面临这个局面，我们跟地铁合作确实是有利于我们这方面开拓业务。TOD对一个企业综合实力、社会资源整合能力是巨大考验，这方面我们走在前面。第二，是城市更新改造、旧区活化。我前天专门去了一趟广州，看我们一个最大的旧村改造。过去旧改我们碰都不敢碰，今天如果不做这个事情，这个能力完全依赖别人，是不可能的。我们需要依法依规把拆迁工作、居民安置工作做好，能把旧区变成非常有活力的新区。这两块业务现在看起来好像业绩上体现还不充分，但是未来潜力都很大。中国城市已经不是摊大饼的扩张模式了，也到了必须面对旧区改造问题的时候。建议大家过段时间可以去南头古城看一看，因为万科在旧区活化方面做出了一些成绩，市里把南头古城交给万科去做，这是对万科的信任。
开发业务之外，还有物业管理，目前万科物业管理面积，一半已经不是万科的小区了，今天在疫情防控面前，政府特别希望还没有物业管理的小区尽早建立物业管理，这个业务也会得到更大重视和发展。除了住宅以外，去年万科物业通过和戴德梁行的合作，成为了中国商业写字楼市场物业管理第一。物业城市也有亮点，相信这个业务未来会为万科创造很多价值，而且物业服务具备平台价值，不能简单的用收入跟利润来衡量它的价值。
物流方面，在高标仓方面数一数二，冷链方面中国市场第一。在疫情开始以后，各个地方对物流设施更加重视，物业仓储将迎来大发展机会。我们也发行了一个物流地产的类REITS，在行业当中是一个创新。
租赁住房方面，在房住不炒、租购并举大环境下，万科集中式公寓租赁方面已经是全国第一，目前超过12万间开业，还有8万间在途，尽管这个业务现在不怎么赚钱，但是相信未来会有很大发展空间。我们作为行业龙头企业不能等市场成熟后再加入进来。需要一开始就参与摸索，参与行业相关规范的建立。
过去三年，万科能保持比较稳定的发展，我想主要得益于两点：一是得益于我们的事业合伙人机制，合伙人机制使得全体万科人能团结起来，拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，始终保持了对万科事业的激情和使命感，这群同心同路的合伙人，是我信心和勇气的来源。二是得益于我们一直坚持的企业“免疫力”建设。疫情告诉我们，在没有特效药和疫苗之前，只有靠自己的免疫力和良好的健康基础去抵抗病毒。一个企业发展也遇到很多风险，各种各样的突发事件，回顾万科发展历程，我们经历过完整的市场波动周期，经历过两次股权事件，98年亚洲金融危机、03年非典、08年全球金融危机。大体上，每次危机过后，万科都获得了发展的机会，靠的就是“免疫力”。
在免疫力问题上，我们同样有两点体会。第一，一定要始终牢牢记住谁给我们饭吃，是客户给我们饭碗，如果我们能提供好产品、好服务，照顾好衣食父母，这个公司免疫力一定是好的。在各种意想不到的困难面前，一个企业能提供客户愿意买单的好产品、好服务，这才是根本，所以在万科我们有一条工作原则，客户是我们衣食父母。未来两天会在这里开万科的好产品、好服务大会，会在整个集团实施首席客户官制度，从客户角度给公司方方面面提供意见。我们有工程师节、强调营造客户文化，这方面始终万科抓的很紧。第二是“现金为王、手有余粮”，万科经常被人指责太保守、杠杆率太低了等等，我是管过钱，大概知道越有钱，越会有人给你钱。越没钱，关键时候越没有人给你钱。我们一定要做到任何时候现金为王、手有余粮，才能渡过各种各样危机挑战。
万科的前身叫现代企业有限公司，创始人王石先生当时的初心是建立一个有活力、能创造的现代企业。不忘初心，我们希望通过一代又一代的努力，把万科做成基业长青的现代企业，始终拥有活力、创造力、免疫力，历经风浪，做到活下去、活得好、活得久。
至于我做得怎么样，还是让业绩说话，让股东投票给出答案吧。对我来说，大家的信任是最大的动力；危机感是最强的驱动力；和大家一起合伙奋斗，是最好的过程。谢谢。
提问三：
我是万科的股东，也是业主，第二次来万科股东大会了，我有两个问题。第一个问题，现在万科手上那么多现金，有没有准备投资一下科技方面的行业？第二个问题，我是深圳万科金色家园业主，我今天过来就是为了批评一下万科物业服务，我们小区的垃圾分类被管理处搞的怨声载道，用了很久才帮助我们解决。
郁亮：
首先金色家园物业服务的问题，我这周内安排时间去看一下，了解一下现场情况，看看现在做的怎么样了。关于第一个问题，对于直接投资科技行业，万科目前可能还没有这个考虑。但是必须看到，今天几乎每个行业背后都应该是科技在支撑，没有科技力量支持几乎不可能做大做好这个业务。最近我们的万翼科技公司刚刚获得国家高新技术企业称号，长租公寓、物流、印力背后也有科技团队在支持，开发业务最近也上线了AI审图，建筑设计规范很多，目前靠人手去审图已经不太可行了，工作量太大，现在我们100多条底线要求，都可以借助AI来审图。因此，科技支持传统企业这个定位可能更准确一些。万科跨行做纯科技行业投资的可能性不大，但跟我们相关的科技我们会持续关注。
提问四：
各位领导好，我是一名机构投资者。第一个问题：不久前万科已经对H股进行了一次增发，以每股25港元的价格共融资79亿港币。但是这一次议案又再提请H股增发的一般性授权，我相信这个议案对港股股东肯定很开心，但是对我们A股股东毕竟有一点摊薄，想咨询未来H股发行有什么计划？第二个问题：关于回购授权事项，相信A股股东肯定开心，这个议案的具体条件和规模想了解一下。
朱旭：
很多投资者对这个问题很关注，关于H股增发原因以及未来增发思路也趁本次机会向各位股东汇报一下。发行H股最主要是增加H股比例、提高H股流动性。2014年公司B转H时，H股占公司总股本比例只有11.91%，远远低于香港联交所要求的水平，当时获得特别豁免才实现上市。但是我们有义务在H股上市后逐渐提高H股比例，达到流动性要求。从前年首次启动H股增发，我们每次配售都引入了国际上非常知名的主权基金、长期投资者，有助于优化H股股东机构。关于摊薄问题，过去两次增发，分别摊薄2.3%和2.7%，摊薄相对较小，同时股价折扣率非常低。如今年6月份这次增发价格较当日收盘价折让不到5%，较30日均价则基本没有折让，而发行完后第二天H股股价还涨3%，这是最近十年第二家H股配售金额达5亿美元以上，而第二天股价还上涨的公司，证明境外投资者对公司价值的认可。至于未来H股比例的问题，一般联交所上市公司公众股比例达到25%以上，才是一个比较满意的水平，后续具体如何发行由股东大会授权董事会决定。
第二个关于回购的问题。本次是A股、H股都申请一般性授权，不是仅A股，所以用类别股东大会表决。这是我们首次申请这个授权，为什么现在做呢？主要是因为近年来监管机构不断简化回购决策程序，公司在本次修订的《公司章程》中也做了相应调整，申请授权的条件已经成熟。这次申请授权，最重要的目的是，在未来如果市场有突发情况，例如股价连续20个交易日跌幅超过30%或者说股价跌破了每股净资产时，根据本次授权，董事会可以立即启动回购稳定股价，保护股东权益。如果不是维护市场稳定这一需要，其他的情况，比如要进行股权激励、发行可转债、减少注册资本等等，则需要另行提请股东大会审议决定后再进行。
提问五：
管理层好，我有两个问题。第一，我这边看到前海人寿2019年四季度的报告，上面显示持有万科股份在去年四季度末已经清空了，想请万科管理层确定一下这个事情。第二，昨天公告广信资产包溢价转让一半权益，万科在这个资产包投入时间有几年了，资金成本也比较大，预计这个项目还要多久产生收益？
朱旭：
根据一季报公布的前十大股东情况，今年一季度末钜盛华持有公司1.14%股份。
祝九胜：
三年前的今天，我们拿到了广信资产包这个项目。众所周知，这个资产包非常复杂。三年前我们已经明确表达过，要联合社会上其他投资人一起来做这件事情。为什么三年后的今天才让这个事情做成，因为广信地产改制一直到去年12月才完成，才满足引进战略合作方、战略投资人的前提条件。符合这个条件后没多久，疫情来了，对这个事情进度有一点影响。所以三年前的想法目前才完成落地。
关于资金成本方面的考虑，确实这个项目占资金量比较大，我们从一开始希望跟外面合作也有这方面考量。项目当时投标的时候是551个亿，业内经常叫它551项目，一个项目金额这么大，对集团资金占用、效率肯定有压力。这个项目的问题是20年积累出来的问题，我们花3年时间取得了一些阶段性进展，但也不得不承认解决问题所需要的时间和我们当初的预想还是一些差异的，好在我们找到了符合条件的合作方。除了把风险控制好、获得合理回报，最重要的还是要通过不良资产包处置，建立我们的不良资产处置能力。广国信资产包是目前中国最大的资产包，如果我们能跟合作方一起把这个包解好，对得起这个城市、这块土地、对得起未来的业主，我们就能建立不良资产的盘活或者说解包能力，以此提升整个万科在大型复杂交易方面的能力。其实郁亮主席刚才也讲了一个观点，如果所有麻烦都通过别人去解决，能力就不在我们身上，我们一定要坚持自己来做，哪怕是引进各类合作方后，操盘的仍然还是我们的团队，因为这样才能建立我们自己的能力。当然你也不用担心，经过这三年我们也基本找到了解题的思路，也有了基本信心，有些事情需要靠时间换空间，毕竟20年累积的困难，靠3、4时间年获得根本性的解决还是有挑战、有难度的，我们会在各方面关心支持下，不断提升能力，把工作做好。对此我们还是充满信心的。谢谢！
第二轮问答环节实录
提问一：
有一个问题请教郁总，关于历史和未来。我自己是在牛津上学，有一门课叫商业历史，欧洲、美国、日本从过去200、300年来看，有一些市值不断做大的金融公司和银行，但是好像没有一家刚才像您讲的基业长青的房地产公司。当然美国有一家帕尔迪，但是帕迪市值也不高，没有一家超过市值千亿美金的房地产公司，是不是房地产这个行业本身有一定时代性，如果我们想做到基业长青，我们公司怎么做，我们是聚焦房地产行业还是最终通过多元化策略？
郁亮：
这个问题是特别有挑战的高难度问题。地产开发的黄金时代结束后，早晚会变到白银时代，甚至最终变到青铜时代、黑铁时代都有可能。2012年得出白银时代结论的时候，我们就知道这个结果了。但是有某类行业注定会出现基业长青的企业吗？也不能这么说。即使是科技行业，也都是各领风骚三五年。但是有一类企业是过去历史上没有出现过的、或者是刚刚开始出现的，叫平台型企业。以前所有企业都是单一某个业务上的企业，而平台型企业就像生态系统，系统中的每个物种都有它的生命期，有不同的表现，但是如果你是非常好的生态系统的话，这个系统可以生生不息、欣欣向荣。就像亚马逊一样，亚马逊从财务报表看目前可能还没有那么突出，但是毫无疑问人们认为他是创造巨大价值的平台型企业。商业史就是拿来改写用的，之前成立的结论，在平台型企业出现后有可能发生改变。刚才介绍物业服务的时候，我特意说这个业务具备平台型企业特征，万科以“城乡建设与生活服务商”为战略定位，也是希望指向这个方向。这是我的看法。
提问二：
请教公司对疫情下的房地产市场怎么看？比如现在会不会碰到客户的购买力在减弱？公司怎么看？谢谢！
祝九胜：
谢谢你的问题，疫情从已经发生这半年来看，对我们确实造成了实实在在的影响。在2、3、4月，我们的现场销售、售楼处都关了，施工、交付也受到了影响。从前5个月数字来看，整个行业销售面积下降了11%多，销售金额下降8%左右，我们比行业水平受到的影响稍微小一点。我们必须看到疫情不是一个简单和短期的事，我们要学会跟它长期相处和应对。
疫情是不是带来购买力下降、客户数量下降？有一定的相关性，但我们还在进一步观察。从5月份数据情况来看，出现一个比较好的反弹，我们自己理解5月份行情是对前面2、3、4月所压抑的消费需求的一个短期迅速的补齐或者集中释放，6月份目前的情况已比5月份稍微差一点，我们会保持持续关注。另一方面，决定我们客户多少的根本原因还是人口的指标，包括人口的数量和人口的结构，而我们能不能在一个变化的总量和结构当中捕捉到很好的生意机会，就取决于我们跟对客户的聆听、沟通和服务的能力。万科最初就是为普通人盖好房子、盖有人住的房子的公司，过往我们积累了服务能力，传统客户也比较认可我们，但也不得不承认我们碰到了挑战，95后很快变成购房主体了，他们到底怎么想，他们对产品、对房子有什么样特别的诉求，我们都在不断进行研究、也不断进行调研，这个挑战是很现实的。就像刚才郁亮主席回答问题所说，我们一直坚信没有成功的企业，只有时代的企业，我们要跟上时代的脉搏，把握住客户的需求脉动，就能相对会主动一点。我们不能离客户太远，我们要认真聆听客户、关注客户、产生客户洞察，当然跟过往方法有些不同，以前是传统互动方法，现在有大数据、小数据方法，我们也在这方面不断补强我们的能力。我们还是怀着一个理想，至少在这个行业，在我们选择的主赛道里面力争做到数一数二、领先领跑。谢谢！
提问三
：前面已有一位股东提问的有关香港增发H股和国内回购这两个事情，刚才万科领导把两个事情有点分开来回答了，但是我还是有点疑问，对于万科来说，在香港增发和国内回购股票感觉这里头有点矛盾，为什么左手在香港增发股票，右手又在国内包括H股考虑回购，我觉得一边增发、一边回购，好像感觉有点矛盾，我想知道万科怎么来权衡这两个事情，权衡对公司未来的发展和对股东的利弊，这是第一个问题。第二个问题，接着刚才郁主席说的跟未来展望，我想问的是针对物流行业现在的情况，跟未来的展望。刚才郁主席提到当前我们的时代企业像阿里、京东、其他一些电商平台公司，他们的电商业务发展很快，我感觉带动了物流也是蓬勃发展。我就想问万科，我们也投资了物流，针对这块行业我们公司是怎么来看未来的发展？
朱旭：
其实关于回购和增发，可能确实有股东认为这是方向相反的两个举措，可能会觉得有点奇怪：为什么它们会同时存在呢。我刚刚在回答时也说过，H股增发其实我们是为了满足联交所对流动性的要求，要增加我们H股公众股的流通比例，我们是必须要做这个事情的。应该说H股增发一方面有助于公司治理优化；另一方面一定程度也可以降杠杆，募集资金用途需用于归还外币债务。第二个回购的授权，这个最大的作用就是如果出现了股价大幅波动突发情况的时候，董事会可以在股东大会授权下尽快启动回购计划，稳定市场、稳定股价，保护股东权益。所以这两个举动都是有利于保护股东权益、有利于公司业务健康稳定发展的，有各自特定的原因，它们之间并不矛盾。但是归根到底，股东对我们最重要的期望还是我们做好业务，增加每股收益、净资产回报率水平，我们也会为此不懈努力。谢谢！
王海武：
借这个机会向股东报告一下物流业务情况，目前物流业务效益非常正常，也向一个非常好的方向发展。疫情凸显了物流的重要性，现在势头也非常向好。就像前面郁亮主席谈到的，我们相信物流业务会有非常广阔的前景，而且集团也非常重视这项业务，委派了重要集团合伙人，也是我的前任，万科前任COO张旭专门负责物流事业部，目前他正全身心投入这项工作中，带领整个物流团队积极开展相关工作。可能大家也都注意到前一段时间我们物流业务刚刚在深交所发行了一个类REITS，是目前非常接近成熟市场的产品，这意味着万科物流地产的专业价值、资产价值初步得到市场认可。接下来国内公募REITS方面会进一步积极的试点和探索，我们也会继续努力。
另外我们对物流战略一直没有变化，我们希望基于位置优势提供好产品好服务，就是今天多位合伙人谈到的，根植于业务最根本的，还是我们服务客户的能力，提供好产品、好服务的能力，同时要在物流业务积极拥抱科技，建设数字智慧园区，科技赋能，提供跨维度服务客户能力，所以我们对这个业务非常有信心，也会努力把它做的更好，谢谢您！
提问四：
从王石主席建立万科开始，我一直有跟踪万科，我很喜欢、很敬仰这个企业，我想了解一下公司在智能建筑方面的展望、规划？谢谢！
王海武：
谢谢您的问题。我们这几年在科技赋能方面做了一些工作，主要体现在：
第一，我们在施工现场的信息化和数字化管理方面有比较多的探索，在行业内走在前列。我们所有的工地里面都多多少少会尝试智慧工地的工具和应用，比如工人安全操作的监测，人脸识别技术对进出工地进行监测，来提高施工安全水平。
第二，我们正在结合AI来做智能审图，减少我们在图纸过程中相关的错漏和缺失，提升图纸质量，我们很多城市公司开始应用，取得了非常好的效果。在BIM技术方面我们也做了很多尝试和应用，包括自动建模。
另外我们也在研究一个可能在行业内算是比较先进的应用，就是利用高空无人机进行土方测量，包括对地质结构的分析，包括土方量的计算，带来在成本审算和施工过程中更科学的方案制定，这些都是能够让我们的建筑、工地更加智慧的一些探索和尝试。
我们在销售过程中也有一些尝试，通过数字化营销工具提高拓客效率，为客户提供从看房到交付的全周期在线服务。
提问五：
我的问题是关于万科物业的，第一个，我想了解一下万科物业最近几年有没有上市的计划？另外，如果万科物业上市的话，目前万科的这些股东能够分享到什么方面的利益？比如说能够配股或者其他吗？谢谢！
祝九胜：
谢谢你的问题，也谢谢你对我们物业BG的关心，每次跟股东交流，这个问题都会不时的冒出来。我们所有的业务，都希望他们能够独立上市。因为一项业务独立上市了，全球最聪明的投资人、最智慧的中介都会促使它进入更好发展阶段。从目前情况来看，我们的业务的独立上市还没有时间计划表，物业也是这样。我相信即使物业有上市的那么一天，我们一定也是合法依规来做事，股东的权益永远要得到尊重、永远要得到保护，我们对市场、对股东永远是敬畏的，我们内部经常开会分享一句话，“客户怎么想、股东怎么看，决定我们怎么干”。用这句话来来小结对你的问题。谢谢！
提问六：
请教一个问题，刚才郁总提出房地产业进入白银时代之后要学制造业，在中国制造业一个代表就是格力，它的ROE达到30%左右，但是我们万科大概是20%左右，最高好像是22%。请教一下万科有什么样的规划或者措施来提高我们的净资产收益率以及提高每股收益？谢谢！
郁亮：
我们要好好向董大姐学习。有一件我们印象非常深刻的事情。在我们经济利润（EP）奖金制度出台之前，万科ROE仅为12%多一点，那个时候股东跟我们说，你们创造价值了吗？表面看好像创造价值了，包括规模很大，增长速度很快；但从ROE回报来看，你们大概只比社会平均回报水平高一点点而已。上述对话告诉我们，为股东创造价值的能力不能简单靠收入增长、利润增长来衡量，否则会存在问题。为此我们董事会在十年前通过了我们的EP奖金制度，就是围绕着我们如何提高给股东的回报水平来做事情。
从今天股东对我们要求来看，几个维度都要，如速度规模不能下来，ROE不能低，负债率不能高，这好像是不可能完成的任务，但我们还是认为平衡一点比较好。所以我今天回答第一个问题时，我说压力和责任巨大，也是含着平衡各方面目标的压力和责任，我们要基业长青，要稳定的现金流，要有利润的收入和有现金流的利润，我们都要。
只要ROE的话，也是有方法的。比如更高的杠杆率，但万一出现波动怎么办？我们也可以改变会计政策，对投资性房地产采用公允价值记账，从估值提升中产生很多账面利润出来，但是估出来的利润没有现金流支持，这和我们价值观不太一样，我们要的是有现金流的利润。目前我们是按历史成本法记账的。
当然我始终觉得董大姐是我们学习的榜样，我们需好好向她学习。
提问七：
前一段时间，万科把企业股捐给清华大学卫生学院，这个事情我作为一个小股东也是很支持。但媒体上也披露部分万科老员工对这个事情有不同看法，我想了解一下这个事情到现在官方有什么回应？
朱旭：
首先您提到，这个事情万科官方有没有态度？其实这个捐赠行为并不是上市公司万科的行为，它是万科的股东、万科企业股资产管理中心的行为，所以说这是一个股东的行为，不是上市公司的行为。据我们了解，监管部门也认为股东捐赠股票的行为和上市公司监管无关。
第二，这个行为的程序是不是合规的？据我们了解,企业股捐赠行为履行了相关的程序。我介绍一下企业股来源，是1988年万科股改时的企业股，当时王石先生和创始团队放弃了这笔财富，把这些企业股交给职工委员会管理，是全体员工共同持有的财产，万科职工委员会从来没有说要把这个财产分配到任何个人名下。2011年万科员工代表大会一致通过，要把这笔财产全部用于公益事业，为了实现持续为公益事业提供资金来源的愿望，成立了企业股中心。企业股中心的章程中明确规定，任何个人或组织，都不得从企业股资产中索取投资回报，它的资产和衍生财富只能有一个用途，就是用于公益事业。今年春节后爆发了新冠疫情，万科企业股资产管理中心决定把这笔资产捐献给清华大学，用于设立清华大学万科公共卫生与健康科学发展专项基金，并且成立了清华万科公共卫生管理学院。这是这笔财富最好的归宿，作为万科员工我们对此感到非常骄傲和自豪。
提问八：
今年以来市场利率水平降的比较快，公司在未来负债成本规划有哪些具体举措，会不会利用市场的窗口机会把财务费用降低，未来3-5年整个资金利率水平大概是什么看法，对未来财务费用有什么规划？谢谢！
祝九胜：
谢谢你的问题，其实对于房地产行业来说，监管部门对于房企融资的监管政策，应该是没有发生实质性的变化。至于近期市场利率的短期往下走，也是由供求决定的。疫情来了以后大家都很难做，利润在不同产业部门和金融部门怎么平衡合理化的问题，这为做实体的，包括房地产，为企业端争取好的融资利率、好的价格，阶段性在今年变得相对容易、实现概率相对高一些。对于长期走势，企业很难作判断，但今年整体的融资费用、财务费用，我们一定把它控制好。
我们会坚持随行就市的方法，整体在下降，就把老的还掉，我们之前做的很多融资，第一个原则就是恪守短期和长期的平衡，不能短期的太多。需要长短搭配。请这位股东放心。第二个原则是坚持稳健。第三是会长期维持好的信用评级和合理的负债率，它是一个整体的考量，特别是对企业免疫力的要求。郁亮主席刚才回答了两句话，现金为王，手有余粮，我们会按照这两个大的原则把融资、现金流、运营以及给我们客户提供好产品好服务做到充分交圈，让各种价值创造体现与股东、跟客户关联度更高一些，谢谢！