很多人都说，今年是做陶瓷几十年来最难的一年。从数据来看，陶瓷行业的整体利润率达到了最低点，坏账也创下了历史最高。但在所有上市陶瓷卫浴企业上半年财报里面，科达可谓”一骑绝尘“，2022年上半年营收56.5亿，同比增长23.98%；净利润21.2亿，同比增长418%；在陶瓷机械业务以外，科达的第二、第三增长曲线初露峥嵘，势头劲猛。
“你们只看到我们上半年数字很好，其实我们亏损的时候也很痛苦，我今天就告诉你们我‘走麦城’的地方”。
9月7日，在佛山市民营企业家交流会上，科达制造董事长边程不打草稿、掏心掏肺地讲了很多。里面有去非洲建陶瓷厂的来龙去脉，也有“搞清洁煤气亏了十几亿”的教训。为了做好出口，边程曾请了一个收入比自己和创始人卢勤年薪加起来还高的人。
对科达有今天的成绩，他总结是靠
核心战略：全球化、整合、相关多元化、创新。而保证战略实施主要靠企业文化：财散人聚、企业利益高于一切、公私分明、人格平等、求真。
对当前的行业形势，他说——
“
搞传统产业的，如果只在窝里横，没用的。
今年搞陶瓷的产能停了一半，产销率还是不到100%，卖不动。原材料成本在涨，产品不敢涨，很痛苦。
我认为实体经济出口比例要像华为一样，三分之二才是健康的。
”
“
我们国内任何一个行业都太内卷了，几乎每个行业到最后都会恶性竞争，如果不进行相对的优胜劣汰，相对的垄断，哪个行业都得死
，无一例外。尤其是民营企业经常说一句话，宁可不赚钱也不能丢市场。动不动就是亏钱也要干。亏钱你干什么？大家都这种心态，那这行业就完了。”
“
靠着‘大产量低成本’，成就了很多企业，但是今后再想着这6个字一定死！
如果找不到发展之路还折腾，前30年靠运气和勇气挣的钱，后半辈子经过反复努力把它赔光，胆子大点赔的更快。现在有句话叫：什么都不干，前面赚的钱一辈子花不完，继续干可能一辈子还不完。我们绝对不要鼓励每一个企业都一定往前走，这不对，像恒大那样往前走，害了多少人？
没有本事、经营不好的人就该退出历史舞台。
”
对企业经营和用人之道，边程也提出主张：“真正值钱的东西别天天在那计较”、“也许企业最该干掉的是你自己”。语言犀利，观点很”燃“。下面内容是陶城君根据边程现场演讲整理，内容有点长，但绝对值得细看——
科
达是1992年卢勤创立的，成立十年后2002年上市了，今年是科达成立30周年，上市20周年。上市20年后，科达销售额从两个来亿到近百亿，利润从全年3000多万到今年上半年的20多亿，这样一个结果。我觉得我们的战略走对了。
今天我讲的主题叫做“企业发展战略与企业文化”。第一部分我讲科达这么多年坚持的几个战略是怎么来的；第二部分讲讲科达的企业文化，因为发展战略和企业文化是有很大关系的，要实现这样一个战略，需要企业文化来做保障。
核心战略
【全球化】
“搞传统产业别窝里横，出口占2/3才健康”
今天就以全球化开个头儿。
搞传统产业的，如果只在窝里横，没用的
。
今年搞陶瓷的产能停了一半，产销率还是不到100%，卖不动。原材料成本在涨，产品不敢涨，很痛苦。
当年我们想在国内搞陶瓷，客户说你们搞陶瓷跟我竞争，不买你设备了，后来我们说到国外去搞吧。在全世界，制造业比我们落后的国家还有很多，只要是我们
去这些落后的国家干制造业，可以说是百利而无一害
。所以科达在2015年底跟广州森大集团合作，2016年在非洲建厂，从铲下第一锹土到做出产品只用了8个月。现在是在非洲加纳，坦桑尼亚，赞比亚，肯尼亚，塞内加尔五个国家，下一步是喀麦隆、科特迪瓦、秘鲁等。我们的非洲陶瓷去年做了25亿，现在也在继续扩产能。
我们已经下决心把“非洲陶瓷”拓展成“海外建材”，
一个是区域上，从非洲向南美、中亚、东南亚去扩张；另一方面是产品上，从陶瓷扩展到建材
，马上要上洁具、玻璃等项目。这块空间还挺大的，我们每年增长都在百分之二三十，今年有百分之四十几。
另外一块，我们的主业陶瓷机械也在拼命出口。我1998年进入科达，1999年我和卢勤两个人就跑到意大利参加陶瓷机械展。那时候没钱，白天自己装展架，晚上睡那种床只有1.2米宽的双人房，在那样的条件下，我们就开始拼命抓出口。坚持出海这么多年之后，去年我们的出口比例超过了40%，今年就过了60%，
我
认为实体经济出口比例要像华为一样2/3才是健康的
。
今年，我们在陶机领域的好几个竞争对手也想抓海外，但是没用。比如说印度市场，我们在那买了80亩地建厂房车间，60多名员工全是印度人。如果不是早期在海外铺好基础，现在抓海外只能是鬼话，疫情期间人都出不去。
科达印度分公司
【战略整合】
“国内行业太内卷，不整合最后都是死”
我们在陶瓷机械板块最大的两个战略，一个是海外发展，一个就是整合。
如果科达没有联合重组恒力泰，那么今天我们都会很惨。
1998年我进了科达，1999年我就和现在已故的恒力泰掌门人严国兴聊天，他说咱俩将来必须整合，咱两家要是斗起来，陶瓷机械行业都得完。你们知不知道恒力泰曾经做过抛光机？1999年恒力泰做完抛光机之后，严国兴跟我说压机你可以继续做，但抛光机我不做了，如果我要做咱俩就是一场恶斗，斗得太厉害，将来就走不到一起。虽然严国兴2004年因病去世，
科达直到2011年才吸收整合恒力泰，但是这个战略基本上是提前10年就定下来了
。
我从搞企业那天就有一个想法，
任何行业必须整合，不整合，打个你死我活，都没得好
。所以我进入墙材机械就跟墙材行业的老大整合，进入石材机械就跟石材机械的老大整合。希望各位年轻的董事长、总经理搞明白：
90%的企业平均寿命就5年，剩下的里头90%是被人兼并的，只有10%有能力兼并整合别人，这是企业的普遍规律。搞企业，觉得被人兼并丢人，想兼并别人又没戏，最多走个十年八年一定死掉
，这是常态。
我们去年陶瓷机械做到60亿的销售额，但假如不是整合了恒力泰，去年最好可能也就30亿销售，利润大概1-1.5亿，可能就5000万，打到最后也就是微利，今天还能不能活着都不知道。而且如果做了30个亿——那已经是中国陶瓷机械行业的老大了，从单体设备做到整线装备的行业老大，也就这么个结果，能有三五个点利润就不错了。这是有案例的，2005年之前，家电行业一片红海的时候，他们的利润率也就是三五个点。现在整个家电行业就剩下海尔、海信、格力、美的这几个大牌。已经是杀完了，该死的死，该活的活，才有十多个点利润。
我们国内任何一个行业都太内卷了，几乎每个行业到最后都会恶性竞争，如果不进行相对的优胜劣汰，相对的垄断，哪个行业都得死
，无一例外。尤其是民营企业经常说一句话，宁可不赚钱也不能丢市场，动不动就是亏钱也要干。亏钱你干什么？大家都这种心态，那这行业就完了。
【相关多元化】
寻求产业突破扔了20亿，不计较才买到蓝科锂业
如果你守着一个行业，这个行业天花板太低，企业很难有大发展。
科达2002年上市之后，到了2007年左右，我就大概看到了科达未来的画像，也就是刚才说的30来亿，几千万到一个多亿利润，还是做的很好了，从上市变成行业老大。所以大概从2008年开始，我基本上十年没管，我主要去探讨出路了。如果找不到出路，
我觉得科达也就那么回事，上市可能死得还更快点。大家要知道，上市是成功与失败的放大器，你成功会加速成功，你失败会加速失败。
上市之后最明显的你融资容易了，你要是在错误的路上，你融资越快死得越快。你如果没上市，你融资不太容易，那你死得还没那么快。
当时我觉得探讨陶瓷机械之外的发展之路，首先要寻求产业突破。但是
我们为了寻求产业突破，扔了20个亿
，你们只看到我们上半年数字很好，其实我们亏损的时候也很痛苦，我今天就告诉你们我“走麦城”的地方。
首先，我们错误地进了清洁煤气化行业。我们在2014年曾经改名，从“科达机电”改名“科达洁能”，想做一个清洁能源公司。这个项目一共亏了十几个亿，主要的原因是在不恰当的时机进了一个不恰当的行业。行业不成熟，又采用了错误的经营方式——去卖煤气，不卖煤气炉。你要想赚钱，陶瓷厂就难受，你要想让陶瓷厂好受，你就赚不了钱。还有错误地没有引入煤气化行业的内行人才来做研发，只是从陶瓷机械调了几个人过去，导致煤气转化率等重要指标失真。虽然项目没有彻底失败，现在大概每年还有三五亿的销售、几千万的利润，但是曾经期待的那种辉煌是没有的。
然后我们又在江苏盐城收了个环保企业。真金白银砸了六个多亿，结果那就是个窟窿，进去就是填窟窿。所以这两个项目加在一起亏了20个亿，后来是靠2018-2020三年时间补亏。再加上两次增发才把窟窿补上。我内部讲话说，这些错都是我，我不否认。但是，人不是神仙，他一定有个试错。我们曾经还搞过玻璃机械，想过做盾构机、风电、工程机械等，还搞过很多试错的东西。
那么对的呢？
第一个，海外建材，刚才讲了。另外，我们一直在寻找天花板比较高，发展前景比较好的产业。2015年的时候，觉得新能源，锂电材料发展空间不错，就扎进了负极材料行业。2017年又花了十几个亿收购了蓝科锂业的股份，这两年也带来丰厚的利润。不过当时是因为别人压价，所以我们才有机会买到蓝科锂业股份。我想给大家讲一个道理：
真正值钱的东西别天天在那计较，既然认为有前途，干嘛要计较？
我就是因为不计较，蓝科锂业股份才卖给了我。十几亿买的，前年还亏几千万，今年就赚回来了，当时去计较那干嘛？
目前科达有三大块业务：建材机械、海外建材、锂电材料，最近又延伸出第四块业务——锂电设备。因为我们本来就是做装备的，我们发现锂电行业有很多设备我们能做，而且一进去就占了上风，有几种窑炉、几个设备，我们能把我们的陶机、煤气炉等相关技术移植过去，将来
锂电设备销售额会跟陶瓷机械相当，而且锂电设备的市场空间起码是千亿级的，我们的“野心”是要做进行业前三
，现在科达已经从三个方向进入锂电设备行业。
未来的科达基本上是建材机械、海外建材、锂电材料、锂电设备这四个板块，未来几年应该是能翻一倍的。
【创新战略】
只有相对定型，没有永远定型
我们一直以来都坚持创新，不断地开发新产品。科达的抛光线最早日产1500方，现在是日产2万方，我们经常讲只有相对定型，没有永远定型，最多定型不超过两年，还得改。只有不断创新产品才能够处于竞争优势，才能不被淘汰。
可悲的是我们2008-2018年创新不够，但可幸的是，这十年行业里也没怎么创新。所以回过头来一看，大家都差不多。
创新靠人才，我们前一段时间发出号召，
把行业里面的能人、技术人才都请来，提出“能人收入无上限
”
。华为之所以成为华为，员工最高年薪两个亿。科达上市后为了搞出口，我们请了一个懂行的台湾人，他当时的年薪是我和创始人卢勤之和还要多，而且白送了他35万股的股份，这些股份今天价值一个亿，我们是这么用人才的！请问在座的各位老板，你们公司的研发人才、营销人才，哪个收入比你们高？如果没有人收入比你高，这样的企业没戏，因为你觉得自己是企业里是最牛的。
如果你们觉得公司已经发展到瓶颈了，觉得下一步不知道怎么走了，那第一个应该换的就是你自己！
如果说你是老板或者股东，那么首先你要退到后边去，请个有本事的、收入足以让价值对称的人，让他去做CEO。
你要能想清楚，你就请个总经理按你思路去干；你要想不清楚，找个高手来替你想。一个企业的瓶颈主要是在于思路和战略，不知道怎么办了，最该干掉的就是你自己。
有人说“怎么手下的人都不行”、“怎么身边就没有能人”？首先，可能能人在你身边不是能人，因为你没给他足够的权力和责任去成长。
一个人成长为一个核算单位的一把手，是低概率事件，需要大量的试错，需要付出学费和代价
，如果你不想放权，你怎么能培养出能人来。另一种可能就是你就招不进能人来。总而言之，
如果企业发展不了也没方向了，想想自己到底有什么问题，如果这些都想不通了，关掉或卖掉它是对社会最大的贡献，也是对你最大的贡献
。
前一段我走访企业听到很实在的一句话：
这么多年发展，我们靠运气。靠着“大产量低成本”，成就了很多企业家，但是今后再想着这6个字一定死！
如果找不到发展之路还折腾，前30年靠运气和勇气挣的钱，后半辈子经过反复努力把它赔光，胆子大点赔得更快。现在有句话叫：什么都不干，前面赚的钱一辈子花不完，继续干可能一辈子还不完。我们绝对不要鼓励每一个企业都一定往前走，这不对，像恒大那样往前走，害了多少人？
没有本事、经营不好的人就该退出历史舞台。
一个企业的一把手，能探索方向和防控风险，某种程度上讲一半以上是天生的，真不是你后天努力能弥补得了。
战略实施
所谓的战略就是思考五年以后会发生什么，五年以后你要干什么，五年以后的世界是什么样，怎么样去努力。科达有用的这几个战略，都是从一开始都坚持的。
那么怎么保证战略的实施？靠企业文化。
1
财散人聚，财聚人散
陶瓷机械、海外建材、锂电材料、锂电装备，在一个企业里头这么不相关，想把它管好，怎么办？尤其是我应该怎么管？这涉及到第一个企业文化，“财散人聚，财聚人散”，
我们每一块儿业务都是合伙制，每一块儿的骨干都有股份
。上个礼拜我们股权激励，2000多万股四个多亿，整个公司300多人分了，一个企业的核心机制是“分赃机制”(笑)。
让人才成为合伙人，这比任何手段都好使
。
我是科达最“没用”的人，我敢说我是佛山市最清闲的董事长，不是之一(现场听众笑)。我办公桌上没电脑，因为所有经营活动都不需要我批。有新闻说任正非是华为最“没用”的人，不懂技术不懂管理，正因为他什么也不懂，他才用了那么多人才。现在很多企业的管理者，手里没权就不舒服，是不对的。没有任正非那样的胸怀，怎么有伟大的企业？
一个企业突破不了的时候，一个是老板的思路突破不了，更重要的是老板做人的格局突破不了
。
如果老板的格局不够高，有本事有格局的人才不会跟你，因为你给不了他应有的待遇，而这种待遇最好是不直接给钱，要让他有股份，进来一起分担，一起奋斗。
2
企业利益高于一切
第二个，
在科达“企业利益高于一切”
。这句话意味着什么？如果哪天发现我的存在影响企业发展了，我一定马上退休，这是我对自己的要求。
尽管我啥也不管，但我每天听的最多的是环球资讯广播，看的最多是全球形势，股市、债市、材料的行情。因为我的位置就是必须要把握好大势，如果说这方面我的头脑落后了，我一定不能影响企业，会主动引咎辞职。
同样的，公司不论哪个位置的人，如果他的存在影响公司发展，必须请出去。
一个企业的发展史，就是人才的更替史
，如果人才长期不更替，企业发展就是鬼话。当然，我们在企业里边既提倡年轻化，也提倡能干、还想干的老人继续留着，科达68岁的墙材技术专家徐顺武就是例子。
3
公私分明
第三个，就是“公私分明”的文化。公私分明是企业能用到能人的关键，因为真正的人才容忍不了家庭和公司都扯不清的老板，整天“擦鞋”说老板什么都对的也不是人才，人才是有性格的，
人才是要敢跟老板叫板的
。
公司曾有一个博士，动不动就给我递烟，我心里很反感，过了一年后工作仍干不好，就把他炒了。整天递烟的博士没用，我不是让他来递烟的，我永远不希望别人给我递烟。一个公私分明的文化才能培养出向上的文化。一个喜欢阿谀奉承的公司是干不成大事的，不可能成就什么！
4
人格平等
第四个，就是“人格平等”的文化。科达从成立起，我和创始人卢勤都没有固定车位，来得晚就停不到好车位。
企业一定会有上下级，但人格一定要平等。企业创新依靠知识分子，要创造平等的、公私分明的、让知识分子待着舒服的文化环境，他们不舒服你怎么会舒服？
能人是靠环境的，怎么招进来、怎么培养、怎么用、怎么试错，需要系统地堆出来这个环境。
老板要做企业发展的铺路石，要做员工的铺路石，责任是自己的，功劳是别人的。我今天个人有点成就，跟我们创始人卢勤那种格局、用人的文化和他那种大胆放任是分不开的。
5
求真
最后是我自己比较独特的文化：“求真”。
讲城府，讲一套做一套，是企业最大的障碍
，我在企业里一切求真。最多的时候，科达有我们创始人卢勤的同班同学10个人，景德镇陶瓷学院的校友几十个。我既不是卢勤的同班同学，也不是景德镇陶瓷学院的，更不是学陶瓷的，我进科达之前一个人都不认识，我的第一个文化就是求真，绝不说假话。只说真话，直来直去，不斗心眼，就都省事，企业运行效率就提高了。
边程最后说，目前佛山企业关于战略和文化的思考太少，而这些思考是企业最根本的。
科达制造微信公众号将讲课内容发布之后，边程自己又主动当起了“发行员”。之所以要转发，他说——“讲了很多心里话，也许都是错的，但只要有半句话有用，我就满足了”。
后记
我们也知道，在当前这种信息碎片化的时代，能够深度阅读、深度思考的人少之又少。但就像边程说的，只要半句话有用，就满足了——只要有几个人能够真正看完，真正有所领悟，陶城报作为媒体的传播责任也就达到了。欢迎转发给你认为值得分享的朋友或合作伙伴，一起探讨——如果有的话，是幸运的。
记者：张超